基建类企业参与存量资产盘活项目的合作难题

运营是存量资产盘活的重要抓手,这一点很多业主都清楚,因为资产本身并不会创造价值,所以在存量资产盘活项目上,内容价值大于硬件价值,运营的重要性更甚于硬件的改造提升。通过引入专业的运营商,可以显著提高存量资产项目的运营效率和服务水平。这不仅增加了项目的收益,还降低了运营风险和成本。但在存量盘活项目中,目前存在一个普遍现象,表面上看起来算得过账来,但是没有运营方愿意接盘。

当前,我们看到在很多情况下,业主找到运营商对接后,洽谈合作很难推进,特别是基建类国企、央企在参与这类改造的时候,想引入运营商,经常在合作问题上卡壳,背后原因值得我们去探究。

一个改造项目的合作困境

以荣邦瑞明之前接触到的一个存量盘活项目为例,该项目计划将某旧酒店建筑进行更新改造,建筑业主为某基建类企业。通过对该建筑及周边现状的研究分析,以及与政府相关部门的沟通,计划将其设计改造为养老示范项目,主要包括养老服务、医疗服务以及相关商业服务等,内部有面向半失能和失能老人的养老床位,也有面向术后老人的康复中心等。该项目改造投资成本约4000万,计划20年收回投资成本及收益。通过项目测算及养老机构专家评估,该项目后期养老服务的运营收益能够平衡改造投入成本,理论上具有可行性,可作为存量改造项目推进投资可研工作,后续需要接洽养老运营商。但是找了多家养老运营商谈合作,结果总是谈不成。

项目谈不成的原因主要在于,业主和运营商对于风险的认识有很大的差别。业主想在投资改造完成后,把整个项目整租给运营商,业主的想法很简单,既然我不懂运营,我就不期望通过运营赚到更多的钱,我把改造投入和期望收益折算成租金,让运营商整体上租过去就可以了,最好运营商还应该给我一个担保,不管市场怎么变化,都能按时交租金。

但运营商却不是这么想的,虽然经过市场评估测算,运营的确能赚到钱,但是如果要固定交租金,光租金就占到了收入的30%,万一市场不好,出现一些波动,那我就一点利润没有了。运营商不想承担这么高的租金,最好租金低一点,赚到钱了可以给业主多分点。于是项目谈判就在投资改造的业主完全不想承担风险,和运营商不想承担过高的租金之间来回摇摆,换了一家又一家运营商也谈不拢。

合作困境现象背后的本质

这种合作困境在存量项目上很常见,其本质是什么?

对于业主而言,特别是基建类企业,由于过去跟地方政府合作较多,项目以低风险的公共基础设施项目为主,特别是有很多项目还会得到政府补贴,所以习惯了做风险很低的项目,不想承担过多风险,这已经写进了很多企业的投资决策制度中。

而在向市场化转型时,这种投资决策制度没有相应的调整过来,还是习惯让合作方来承担所有风险,给自己保底。看起来做改造项目的时候,按照市场化的运营测算来做评估,但是真到了设计跟运营商的合作机制的时候,又想把风险全排除掉,习惯用过去跟地方政府合作的思维来设计回报模式,把运营方当作刚性支付主体,要求运营方通过长期整租形式承担项目的改造成本和回报。

但实际情况是,市场上的运营商普遍以轻资产运营商为主力,民营企业偏多,主要诉求是通过市场化运营获得回报,希望降低运营过程中的刚性支出。简而言之,运营商希望低成本运营,共担风险,共享收益,采用市场化的合作逻辑。

这两种思维在打架,二者对于风险承担的认知差异造成了项目无法完成合作。实际上,运营主体保障力很强,项目运营收益很高,运营商愿意承担很高租金的项目凤毛麟角。

如何破解合作困局

要解决这个问题,双方需要向中间靠拢。

从合作机制设计的技术手段而言,这个问题是可以解决的,我们可以把项目现金流进行分层设计。传统的收入分配结构包括业主方的刚性支出、改造主体的刚性支出以及运营方的运营成本和运营收益,这里改造主体的刚性支出结算实质上是全部转移到了运营方的运营成本中,运营收益则全部归运营方所有。

而改变后的收入分配结构仍包括以上四个方面,只不过运营收益被分成两部分,改造主体的刚性支出前期仅结算一部分,剩下的部分在运营收益里与运营方按比例分成。如此转变后,改造主体和运营方会共担一些运营风险,部分满足改造主体的风险要求,部分满足运营方的低成本诉求。

技术手段只是外部因素,真正制约问题解决的,是投资企业的决策标准和决策机制,仍然停留在基建思维,把排除风险作为决策的重要标准。

更深层次的问题是,基建类企业参与存量资产盘活与改造,想拉动施工主业导向仍然存在,并没有把某一领域当成战略性业务板块来看待,导致了管理机制上也并未做出实质性的调整。

所以,要真正解决合作难题,不仅要从合作方法上改进,更要从投资思维和管理逻辑上做出调整,学会管理好和服务好运营合作伙伴,正确的看待和应对风险。

结语

在城市发展从增量向存量转型,从建设向运营转型的时代背景之下,我们应当看到,不做好运营,不能很好的整合外部资源,就无法适应未来以城市更新和存量盘活为主体的城市发展时代。

未来在项目合作上,基建投资企业要用市场化逻辑替代传统的保底逻辑,投资决策的机制和投资取向也要进行转变和调整,在项目合作中要给运营方更多的支持,不能完全只追求自己的零风险。同时,业主方也要在战略和组织架构上要作出相应调整,自身形成行业认知和规模化组织支持,才能在未来形成自己的运营经验,把握住存量盘活的市场机会。