近年来，国内经济发展态势已发生重大变化，固定资产投资规模出现下降，城镇化要求高质量发展。在这一背景下，无论是地方政府与平台公司，还是地方国有企业或中央国有企业，其手中均持有大量存量资产，其中的可经营资产多为各类物业资产，主要包括办公、商业、酒店、厂房、各类场馆和文旅设施等。

确保国有资产的保值增值一直以来都是各级国资部门对下属企业考核的重点之一，通过开展各类运营业务，依托各类经营业态盘活手中的存量物业资产，是目前市场上很多地方国企或央企形成的共识。

本文以常见的酒店业态为对象，浅析依托酒店业态盘活存量物业资产的实践思考。酒店业态相比于写字楼、商业、厂房出租等盘活存量资产方式，最大的优势在于可以获取稳定的收入，形成经营性现金流，但要想做好酒店经营，也是一件具有难度和专业性的工作。

近年来，酒店行业呈现出连锁化率提升，品牌服务提升等显著趋势，其中中端、中高端酒店占比显著提升，平均客房单价增长较为明显。

2023年以来，经济领域政策在促消费层面不断加大力度。国家发展改革委《关于恢复和扩大消费的措施》中提出要求丰富文旅消费、促进文娱体育会展消费，而酒店消费正是此类消费的重要组成部分。

酒店行业具有管理密集型、人力密集型、资金密集型的特点，这些特点也反映在酒店的经营难度上。酒店经营从收入端看，要解决如何提高房间入住率，如何提高房间售价，其中涉及营销推广、品牌渠道及会员体系建设等内容；从成本端看，要解决如何控制前期投入，如何降低运营成本，其中涉及策划定位、装修管理、人力资源管理、日常服务管理、维修维护与改造升级等内容。

对于酒店业主方而言（指物业资产的持有方或经营方），具体而复杂的经营工作通常难以独自胜任，尤其是非酒店行业的地方国企或央企，他们最常见的方式是寻求与成熟的酒店管理公司合作，合作模式主要包括租赁模式、委托管理模式、特许经营模式等。

1、自营模式

酒店自营模式下，业主方负责酒店的装修设计、酒店用品采购、员工培训及后期的酒店运营管理等全部工作，对业主方的专业能力有极高的要求。采用自营模式的多为酒店管理公司利用自持物业开办酒店。

对于非酒店行业的地方国企或央企而言，除非具有酒店管理类的下属企业，否则不宜采用自营模式。

2、租赁模式

租赁模式下，业主将物业资产直接对外出租，收取定额租金，承租人开展酒店经营。租赁模式下，业主基本不承担酒店的经营风险，主要的工作为招租与收租。

3、委托管理模式

委托管理通常是酒店业主与酒店管理公司签署委托管理合同等一系列合同，将酒店物业资产全权委托给酒店管理公司经营、管理，酒店管理公司收取相应管理费用，这是目前国际品牌酒店管理的主流模式。

酒店管理公司向资产业主方提供品牌使用权、专业管理团队、酒店管理系统、日常运营等服务，酒店的经营收入归业主方所有，同时业主方还要承担酒店的全部经营成本，酒店管理公司获取由业主方支付的基本管理费和奖励管理费。在日常管理过程中，人员、财务以及物品三大方面的支配权由酒店管理公司掌控，但受业主方监管。

委托管理模式下，酒店收益波动带来的经营风险实质上由业主方承担，当酒店经营收益水平低于预期时，业主方可选择终止合作。

虽然业主方在委托管理模式下存在经营亏损的风险，但业主方实际上有较厚安全垫。首先，酒店管理公司对于区域市场有较为专业的判断，判断项目能够获得合理收益的前提下，才会与业主签约；其次，酒店管理公司的收入分为基本管理费和奖励管理费，业主可通过调整两类管理费的比例，确保酒店经营的收益；此外，酒店管理公司在酒店开业初期同样投入大量资源，酒店经营的收益水平存在前低后高的特点，酒店管理公司一般会在合同中约定“补救权条款”，即酒店管理公司向业主补足最低利润指标，避免因考核不合格而被解约。

4、特许经营模式

特许经营模式是指酒店管理公司作为品牌所有人，将其所拥有的商标、品牌、管理体系等提供给业主，并向其开放其市场营销、网络销售预订、会员等运营系统。业主需自行组建团队或聘请第三方酒店管理团队运营酒店，并向酒店管理公司缴纳特许经营授权及品牌使用的相关费用。

与委托管理模式相比，特许经营模式中业主方具有较大的经营自主权，但同时也对业主方的管理能力提出了较高要求。

1、开业费用的构成

在开业阶段中，费用主要包括酒店筹开费用、装修费用。

酒店从签约至开业一般需要10个月左右，期间发生的费用称为筹开费用。筹开费用中主要为人工成本，占比可达80%左右，剩余的主要包括5%-10%为筹备办公室及设备租赁，5%-10%为营销及公关费用，以及培训、餐饮试餐、开业典礼等其他费用，筹开费用总额一般在10万元/间客房以内。

酒店装修费用与酒店定位关系较大，一般费用水平在几万元至几十万元/间客房不等。

2、管理费用的构成

以目前市场上最主流的委托运营模式为例，通常包括基本管理费、奖励管理费。

（1）基本管理费

基本管理费通常按酒店经营收入2%-4%的比例收取，具体取决于项目的规模和定位、签约年限等因素。大部分项目的基本管理费在整个合同期内保持不变，小部分为阶梯式基本管理费，即开业最初几年提取比例较低，伴随酒店运营趋于稳定，逐步增加基本管理费提取比例，直到酒店经营进入稳定期。

（2）奖励管理费

奖励管理费一般与酒店经营的毛利润率挂钩，根据年度经营的毛利润水平，确定奖励管理费的提取比例。奖励管理费通常在酒店经营毛利水平达到一定值后触发，最高比例一般为酒店毛利的8%-10%。

3、日常经营费用的构成

（1）家具装置设备储备金

为防止酒店家具装置设备老化而影响酒店品质，运营商通常会要求每年从酒店总收入中提取一定比例的家具装置设备储备金。运营商会根据实际需要，将储备金用于家具、陈设装置、装饰及设备等的定期更换升级。

家具装置设备储备金对于酒店保持稳定的品质至关重要，通常包括客房电视、布草、家具及餐具等的升级更换。通常而言，新开业酒店在前几年维护成本较低，因此大部分酒店采用阶梯式或逐年递增的形式提取装置设备储备金。阶梯式提取模式通常在酒店开业后第三至四年到达稳定百分比，稳定提取比例通常在酒店总收入的3%至5%。

（2）人工成本及其他费用

人工成本在酒店日常经营费用中的占比通常较高，一般可达到经营成本的30%左右。

此外，酒店日常经营的其他费用还包括餐饮采买费用、水电燃气等能源费用、客用消耗品费用、清洁用品费用、维修维护费用等。

对于持有存量物业资产的大多数地方国企或央企而言，普遍缺乏独立经营酒店的能力，因此自营模式和特许经营模式并不适合这些企业。如果更希望实现“旱涝保收”，当“甩手掌柜”，那么采用租赁模式对外合作是一个非常好的选择。

从对市场的客观认知来讲，我们认为大多数地方国企或央企都有做大做强经营业务板块，充实经营性现金流，将经营业务与经营收入多元化，实现转型发展的诉求，那么选择委托管理模式就显得更为合适。

那么如何在委托管理模式下，更好的与酒店管理公司合作，我们面向地方国企或央企这类业主方，提出如下建议：

一是业主方需对自身资产的酒店定位有初步判断。这种判断包括对自身风险承担能力的判断、区域资源禀赋的判断，同时对所在区域的存量酒店竞争对手的经营情况有初步了解，从而初步确定酒店的档次定位与品牌选择，如选择国际酒店管理公司还是选择国内酒店管理公司，选择经济型酒店，还是中端、中高端、高端酒店品牌等。

二是业主方在与酒店管理公司谈判的过程中，要正确评估和认知资产价值与运营价值间的关系，客观来讲，如果一味站在投资成本回收的角度考虑和决策，那么酒店经营是一个长周期的经营行为，很难与站在运营视角的酒店管理公司达成利益一致，因此业主方应更多站在实现运营收益的角度审视项目，评估与酒店管理公司合作的价值并做出决策。

三是业主方要做详细的经营财务测算，基于财务条件针对性设计奖励管理费条款，通过鼓励运营商最大限度地提高收入，并在不影响品质和客户体验的前提下，精打细算开销来提高酒店的利润。在透明和公平的基础上协商出合理的收费结构，以创造和建立一个长期的双赢关系。

四是业主方需要建立合理的考核机制，这也是业主方收益保障的重要手段，合理的考核机制可在经营出现拐点时即采取调整措施，避免酒店经营陷入“压缩成本——服务品质降低——收入下降”的利润螺旋式降低的困局。

地方国企或央企将持有的物业资产以酒店业态进行盘活，我们认为未来会有巨大的市场空间，一方面地方国企或央企持有的大量物业资产必然不能长期闲置或低效利用，必须找到成熟且可推广的盘活操作路径；另一方面旅游业酒店业近年来的高速发展带来了市场需求的增量，通过资产盘活可以快速为市场提供增量的酒店服务供给。

同时地方国企或央企采用委托管理模式等方式与酒店管理公司合作后，可以实现比以往更高的经营收益，也可以显著提升资产持有者的经营质量，助力地方国企或央企向市场化经营方向转型发展。