市场化投资是地方政府开展城市建设领域投资中非常重要的组成部分。自2014年我国大力推广政府与社会资本合作（PPP）模式以来，截至目前，各类市场化基建投资项目存量规模已经非常庞大。根据“有例”城市开发投资决策支持平台数据显示，城建领域累计成交市场化投资项目近2万个，投资总规模近27万亿。

大量的市场化项目已经进入了建设和运营阶段，为了更好地对这些投资项目进行管理，很多投资企业在总部层面专门设立了投后部门，或是从总部投资部门分化出专门的投后管理职能，以应对大量投资项目的投后管理工作。那么什么是投后管理？投后管理该怎么管？如何让投后过程管理发挥出价值？本文将结合市场化项目投后管理的实际问题，从投后管理的概念、意义、核心工作内容、常见问题等方面，探讨投资企业该如何做好城建项目的投后管理工作。

一、什么是城建项目的投后管理？

“投后”的是对应“投前”衍生出来的概念，“投前”是指投资企业在投资决策阶段对拟投资的城建项目进行投资可行性研究论证、参与投标并最终签订《投资合作协议》的过程。《投资合作协议》签订后直至项目合作期结束均可以归为“投后”阶段。因此，本文中的城建项目的投后管理是指投资企业签订《投资合作协议》之后针对项目开展的设计、投融资、建设、运营等管理工作。

二、做好城建项目投后管理的意义

项目能实现投前阶段的确定的投资目标的关键是需要依靠高质量的项目实施过程管理去实现的。投前拓展占领市场固然重要，而做好项目的过程管理是保障企业投资保值增值的关键，更是企业核心竞争力的体现，主要表现在以下几方面：

（一）把控项目经营风险，保障投资收益

城建项目的经营目标的实现往往受项目内外部的环境影响较大。因此，做好城建项目投后管理不仅需要做好项目的策划、设计、投融资、工程建设、运营维护、收入实现等多维度的管理工作，同时，还需要积极应对来自市场、国家政策等外围环境的变化所带来的风险，从而实现降低企业成本、增加投资效益的目标。

（二）高质量交付工程和服务，增强企业的软实力

做好城建项目的投后管理工作，也可以成为增强投资企业软实力、打造企业品牌的重要方式。投前拓展部门获取项目后，需要通过专业的投后过程管理来落实双方合作内容，交付高质量的工程和运营服务，展示负责任的企业形象，树立良好的品牌和口碑，赢得持续的项目机会，为后续的合作奠定良好的基础。

（三）总结经验教训，优化投前投资标准

从投资项目的全生命周期来看，投前阶段只是一个短周期的行为，而投后管理是一个长周期的行为。投前阶段确定的投资合作条件能否落实和实现，需要在长周期的投后过程管理中进行检验。通过投后过程管理，进一步完善合同条件，及时总结经验教训，反哺投前，进一步优化投前拓展阶段投资标准，形成更加科学的投资条件和规范的决策程序，应用于指导类似项目的投资拓展工作。

三、总部投后管理不能只是“救火队员”

投后管理是一项内容非常广泛的工作，但是，我们经常看到一种现象，当项目遇到重大难题的时候，才会轮到总部投后管理部门出手，变成了“救火队员”的角色，这些问题主要集中在内外部环境变化、合作关系处置不当、建设运营管理能力不力三方面：

一是项目内外部环境发生变化，导致项目无法持续运营。

例如，片区综合开发项目在实施过程中，往往面临着房地产市场不景气、政府领导换届、国土空间规划调整等内外部环境变化，导致项目投资范围、建设内容、项目产出等偏离投前拓展确定的项目条件，导致项目投资收益指标无法满足投前确定的投资目标。

某文旅项目在投资决策阶段，投前部门为满足企业投资评审会过会的条件，对经营性收入预测偏乐观，但受疫情、市场变化等因素影响，经营性收入大幅下降，导致项目经营性收入不及预期，项目现金流面临紧张的局面。

二是项目建设运营管理不规范，导致项目经营出现问题。

在不同的项目的工程建设运营中或多或少存在管理不规范或者操盘团队能力不足等方面问题，给项目实施带来一些问题，比较常见的包括：

（一）部分项目在工程建设相关审批手续未办理的情况下开工建设，实施过程中未及时补齐相关手续而受到建设行政主管部门的处罚。同时，由于相关手续缺乏，导致项目融资、竣工验收以及工程决算等工作因为缺少相关前置要件而无法开展，大大增加了项目的管理成本。

（二）有些项目建设运营成本管控不到位。例如有的项目未按“工程可研（估算）-初步设计（概算）-施工图设计（工程预算）-过程跟踪审计-工程结算-竣工决算”等要求做好项目工程造价管理，甚至是“边设计边出图边施工，设计变更一大堆”，最终导致工程投资超概算。

（三）部分项目融资不顺畅，无法解决项目融资，导致项目工程无法启动或者启动后停工无法完工，亦或纯靠自有资金投入，无法发挥资本金杠杆作用，资金使用效率较低。

三是政企合作管理不到位，项目相关工作开展无法进行。

有些项目由于与政府及政府的相关部门在合作关系，工作对接上存在一些问题，导致项目推进过程中遇到一些障碍，给项目带来了损失。例如项目建成后移交，相关单位不接收，致使项目无法进入运营阶段。例如，某智慧城市项目工程完工后，相关部门之间因为预算问题互相推诿，不愿意接收，等到有单位愿意接收项目时，时间已经过去了两三年，导致项目智能设备缺少专业的维护，老化损坏严重，又需要重复投资建设。

这些问题对于投资企业来说，往往非常棘手，容易导致投资项目无法正常经营，甚至投资失败。为什么会出现这样的情况？从本质上，我们理解导致这些问题的主要来自两个方面：

一方面是项目在前期的投资拓展阶段，该做的工作没有做到位，给项目实施留下了很多隐患，在项目实施过程中逐渐暴露出来；

另一方面是项目的过程管理不到位。项目在执行过程中，环境和条件发生变化是经常的现象，但这些问题没有得到及时的应对和处理，导致最后出现难以解决的问题。

要解决上述问题，同时不能让总部投后管理部门疲于应付项目遇到的各种问题，到各个项目去救火，这需要对投后管理部门职能定位有清晰的认识，并形成规范的工作运行机制予以落实。

四、如何做好总部的投后管理工作？

集团投后管理部门之所以变成了“救火队员”，究其原因，主要在于投后管理部门既不能冲的过于靠前，代替项目公司的角色，实施项目过程管理，这样项目公司就会变得缚手缚脚，但是，也不能太过滞后或管的太少，这样出了状况就难以挽救了。因此，要改变单纯“救火队员”的角色，关键在于明确集团投后管理部门的职能定位。

图1 集团投后管理部门的职能定位

我们理解，集团投后管理部门作为专业化部门，其职能定位至少包含三方面：

一是过程监管。投后管理部门应在项目过程管理上帮助项目公司强化管理职能，并通过借助定期回访、中期评估、绩效考核等一些过程管理手段，了解项目实施的进展，及时掌握项目实施过程中存在的问题，并予以揭示出来，及时加以应对和指导。

二是专业指导。项目实施过程中出现的很多问题，在过程中都是有迹可循的，这些问题多是因为在项目公司管理层面上，所配置人员的经验和专业能力不足，缺少对可能出现问题的基本判断和认知，以及发现和处理问题的能力所导致的。对此，投后管理部门职能定位，应当能够为项目公司提供法律、财税、投融资、规划等方面的专业服务，并能够积极对接项目所需的各类资源，包括金融资源、产业资源、人才资源、专业机构资源等，为项目实施提供专业支撑和资源保障。

三是问题处置。针对项目实施过程中的问题处置，要通过加强预防和强化过程管理来减少问题发生，即使问题发生了，也能够有充足的预案进行处置，从而避免成为紧急问题的“救火队员”。着重要做好以下几方面工作：

（一）强化投前投后一体化管理

总体来看，投前是投后的工作基础，投前又需要投后来辅助制定投资标准和规则。项目投前要从投后管理遇到的各种现实问题入手，不断总结出对投资前期拓展工作的具体要求和指导，将可能出现实施风险在合同阶段予以管控到位。

（二）查缺补漏，做好项目实施风险化解预案

投后管理部门与投前部门一道，在合同签署后，系统做好项目合同风险的查缺补漏，并就项目实施过程中可能发生的相关风险问题进行识别，有效推动项目实施和政企双方良性合作的前提下，制定相应的处置方案。

（三）将投后管理的相关措施进行制度和流程化

投后管理的措施真正落地，最终发挥出价值，需要集团层面高度重视，并将相关投后管理措施的落实进行制度化和流程化。通过建立标准化的投后管理体系，实现流程化操作，才能真正让投后管理从当前“被动管理”逐步转为“主动赋能为主，被动管理为辅”。

综上所述，投后管理既是管理更是服务。管控好项目的实施风险，防范于未然，避免项目走向不可挽救的局面，保护企业的利益；同时，要为项目科学实施做好专业咨询和服务支撑，为项目发展赋能。

作者：城市运营事业部总经理 卢望高