本篇不讲技术，专门讲讲管理。

片区开发项目投资总额通常在几十亿元以上、项目周期在五年以上，实施成果往往决定一个城市未来十年的发展质量，因此不得不精心策划、谨慎论证。荣邦瑞明作为投资咨询机构，参与了大量片区开发项目的前期工作。咨询公司作为第三方机构，在前期工作中的职责可分为两方面，一是提供技术支持，解决金融财政、规划土地、投资财务等方面的技术问题；二是协助业主开展前期工作组织管理，拉清单、定节点、促落实。有别于一般的认知，由于业主很多都是首次接触片区开发项目，因此他们对项目管理方面的需求更大一些。通过为这些业主服务，我们积累了一些经验，可总结为“四要四不要”。

“四要”是指在前期工作四个阶段要完成的任务。

基础调研要“细”。基础调研的内容既包括土地面积、用地性质及权属、规划用地情况，又包括城市宏观经济情况、产业规划和发展现状、土地市场和房地产市场经营情况。有的片区还需要弄清开发建设现状、历史遗留问题、保护改造方案。项目策划之初，以上数据信息或者缺失，或者分散在不同机构部门，甚至互相矛盾，影响了决策判断，需要收集、整理、核实，去伪存真。只有做好基础调研，才能支撑之后的各项工作。

规划设计要“优”。城市规划、城市设计是城市建设的蓝图，体现了地方政府的发展决心和思路。规划的质量决定了未来投资的效率、开发的成果，因此，在片区开发策划中，一定要高度重视城市规划设计工作，拿出优秀的设计方案，“一张蓝图绘到底”。优秀的规划设计方案不仅要符合城市总体定位，展现明确的区域发展目标，还要充分结合区域现状、城市记忆和历史文脉，还要符合经济发展现状、避免超标投资、超前投资。

模式论证要“全”。一个片区的开发有多种投资模式：财政直投、申请政府专项债、平台公司融资、PPP、授权开发、特许经营等等。相应的项目策划方式也有多种：或者整体打包，或者各个项目单独实施，不一而足。决策者要在结合自身能力和目标诉求的基础上，充分研究论证各种模式的优劣，选择最适合项目实际的方案。模式论证过程中，受到基础数据调研、各类政策变化、规划方案等因素影响，可能出现多次反复。因此，在项目策划过程中用时是最长的，也是咨询机构发挥作用的主要环节。

决策部署要“实”。经过充分的论证，政府方和投资人都要坚定做出决策，组织力量推动项目策划、市场测试、投资谈判等具体工作。落实工作首先是主要领导牵头协调，建立专门工作组，制定工作计划；其次，要把各部门思想统一到“依法合规促成项目落地”上来，以建设性的态度投入工作；最后，要明确责任分工，各部门、单位依照各自职责接受任务，协同配合，按期完成。

除了以上“四要”，还有四种倾向是在前期工作管理中要极力避免的。

不要急于求成。很多首次接触片区开发投资项目策划的政府方/投资方不理解为什么需要这么长时间，凭着传统工程项目的经验计划“三个月解决战斗”。但客观规律证明，没有坚实的工作基础一味求快导致的结果，或是受到各种因素影响计划一再推迟，影响了自身的信用；或是项目策划内容粗糙，bug众多，项目执行步履维艰，不得不反复打补丁。根据工作经验，从区域概念提出到完成规划方案，一般需要1年以上时间；从项目模式设计到项目落地，至少也要半年时间。

不要各怀心思。我们公司的宗旨是“让合作更简单”，倡导政企双方在充分了解和互信的基础上达成合作。但是也发现，有的政府方抱着不正确的政绩观，为了完成招商任务，故意粉饰项目情况，比如压低成本、虚增收入，隐瞒项目区历史遗留问题，“一女二嫁”，为了短期目标“坑”社会资本。有的社会资本方抱着“占坑”心态，为了推动项目承诺超出自身能力和客观需求的条件，进场以后再要挟政府，搅乱了投资市场。这种种“骚操作”最终只能浪费了资源、错过了机遇、败坏了信誉，落得双输的结果。

不要期望“毕其功于一役”。有些政府方和资本方在策划项目时，受到政绩、业绩的影响，总希望“包的大一些，再大一些”，把地区未来十年二十年的发展潜力归拢到一个项目上，一次性解决所有问题。但项目规模过大将会带来很多弊端。一是显著拉长决策周期，可能会错过机遇期、窗口期；二是前期策划不完善，建设条件不具备，项目面临大量变更；三是投资回报周期拉长，投资风险累积；四是政府方容易被大投资方“绑架”，拖累整体发展步伐。因此，片区开发项目规模不宜过大，一般应具备比较完善的概念规划、城市设计方案，能够在5年左右时间开发完成并产生效益。

不要在决策阶段纠结实施阶段的问题。在实际工作中还有一个现象，就是不清楚决策阶段的工作条件和工作任务，纠结于讨论实施阶段的问题。比如反复研究一个次要项目的去留、对规划方案反复做细节的调整；研究讨论项目每一年（甚至每一月）的开发计划、土地出让计划；研究每一笔资金的投融资方案、使用计划和进出通道，等等。这些问题在前期工作中必须予以考虑，但应该限于能够辅助决策的深度。期望将实施主体、项目公司在具体工作中逐步解决的问题一次性的谈清楚再决策的做法脱离了实际情况，拖延了决策周期，反过来掩盖了决策阶段应解决的主要矛盾。

正所谓“纲举而目张”，项目策划阶段的组织管理相对于一个个技术问题正好比“纲”与“目”的关系。组织管理中的“四要四不要”是我们在工作的实践中总结的一些经验，希望能够帮助政企双方理清思路，提高投资合作效率。

（本文作者：城市发展事业部业务总监张鑫）